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火锅加盟:呷哺呷哺的经营管理之道

2011-05-12 17:24:00 字号: 分享
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  用做珠宝的经验去做火锅、首创“吧台式”座位、降低大厨的作用、实现配餐的标准化、打破餐饮连锁的“20家店面定律”、拒绝无数投资人、目标是在每座城市比肯德基多一家店……台湾人贺光启是如何在大陆把一个传统的中餐市场打造成一个时尚的快餐行业的?


  对呷哺呷哺餐饮管理有限公司(以下简称“呷哺呷哺”)的中高层员工来说,判断老板贺光启的行踪是个难事。除非董事长贺光启的座驾停在楼下,否则很难找到他,加上这位台湾老板对一些重要事宜强调亲自过问,想要推进只能等。例如一位来自他家乡台北的记者曾经飞到北京希望进行采访,但由于贺光启在外地无法给予首肯,只得遗憾飞回去。另外一个让呷哺呷哺员工困惑的问题是,他们的店铺究竟有多少。在去年,这家公司旗下小火锅门店的增速是每六天开一家新店,还出现过一天之内九家店同时启动的景象。今年,这个计划是每四天开一家,不到营运部专门亲自问问,很难得到截至当天的准确数字。

  

  “翻台率是经济分析师、记者感兴趣的,都在研究,”贺光启对此不以为然,“的确是最直观的,但是背后还是系统,一系列合理性的判断。如果你电流供应都有问题,坐在那半小时不开锅,怎么翻得起台呢?”

 

  13年、超过150家店、日均9万人次,业内推测呷哺呷哺的翻台率为7(单位餐桌使用率),按照人均30元的消费水准,一年下来就是近10亿元的营收。贺光启说,他的目标是在中国的每座城市都比肯德基多一个店面。

 

  做老板就像做船长,小船掌舵,大船睡觉。贺光启没有安闲度日,据说去年他的很大部分时间都是在全中国飞来飞去,制定市场战略,今年飞行疆域扩大,改成了满世界跑。

 

  不过他不变的爱好是充当神秘顾客。呷哺呷哺门店是他的首选会客场所,尽管这里热气腾腾、有些喧哗。贺光启通常采取就近原则,碰到哪家进哪家,他这样年龄的顾客坐在二三十岁的学生、白领旁边,不免有些不协调。在餐饮界有个道理,让门店员工时刻紧绷神经才能出好的管理效果,门店中只有衬衫上印满“呷哺呷哺”Logo的门店经理才认识贺光启,有时经理恰好在后厨,服务员们不知道这个操着一口台湾普通话,对菜品了如指掌的大叔就是大老板。这身份让他更容易看到运营中的细节问题,例如制定十年的规矩是否被认真完成,不满意时的他绝不会立刻暴跳如雷,而是耐心记下后回去补充在新的章程上,做到最高效的查漏补缺。

 

  北京成就了呷哺呷哺作为一方诸侯的梦想。1998年,贺光启在西单开了第一家店,到如今,这个“小火锅”品牌一声不吭在偌大的北京城中疯狂驻扎。繁华商圈的Shopping mall楼下、大学校园附近,看到标识就能看到门口执着排队的人;门店桌上的垫纸也显得与时俱进,上面显示,呷哺呷哺天津的几大广场、购物中心布点,而上海是加大力度的下一个战场,新建中的购物中心,如虹口区和闵行区的龙之梦也已经“签约完毕”。

 

  北京130余家店,天津和上海各十几家,如果按照每日两餐,贺光启需要三个月才能结束呷哺呷哺所有门店的神秘顾客之旅。不过他真正的梦想是在整个中国拥有几千家店,也许那时需要他花几年时间才能完成他的大工程。

 

  用做珠宝生意的经验去做火锅

 

  从呷哺呷哺每家店热火朝天的劲儿来看,它似乎已经是北京各火锅品牌难以忽略的对手。但一些火锅从业者并不愿评价呷哺呷哺,如果追问一句,得到的回答往往是,“不是不屑于对比,而是没有可比性。”

 

  干净、快速、方便,这是消费者选择呷哺呷哺的原因,这恰好与几年前人们选择肯德基、麦当劳的理由同出一辙。或许火锅同行不愿评价呷哺呷哺的原因正在此:呷哺呷哺不能完全算是火锅,它的身份更像快餐。实际上,这是贺光启奋斗十年后终于等到的评价,为了达到这个效果,他甚至使用了“逆向生长”这一招,仿效自己原来从事的珠宝生意,让呷哺呷哺从工厂开始起步。

 

  1993年来到大陆的贺光启最初选择了珠宝生意,在一个国内外信息不对称的时代,他的“金鹅珠宝”拥有北京和东莞两地工厂,在几百家国营商场销售专柜,年销售额轻松达到数亿,每天的应收账款都在800万元以上。但这也是个趋于平缓、处于下坡的行业,贺光启开始寻觅方兴未艾的领域。

 

  他首先看到的就是快餐行业。北京除了国营大饭店就是路边摊,他相信未来越来越多的人选择在外面吃饭,这为快餐提供了机会。而日本流行的一人一锅由于“一对一”的服务特点,人均消费较高,到了台湾演化为高、中、低端都有的吧台火锅模式,贺光启想要做的,就是将这个客人坐着舒服,商家操作也便捷的模式在大陆表现出来。

 

  按常理来讲,从头开始开店,最有效的方式是前

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中国加盟网 郭风龙编辑

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