海底捞创始人张勇:变态服务不是我们的核心竞争力,它才是!

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海底捞创始人张勇:变态服务不是我们的核心竞争力,它才是!

  • 原创 小仙女 | 2018-03-24 11:36:34 阅读量:8003
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中国餐饮业有两个品类,一类是火锅,一类是其他。火锅作为中国餐饮市场第一大品类,优点是市场非常大,消费者认知度相当高;难点是进入门槛低,竞争过于激烈。

海底捞,这个入选哈佛商学院经典案例的企业,如何层层突围,从麻辣烫小摊,成为中国餐饮业第一品类中的第一品牌?为什么包括百胜在内其他餐饮品牌一直在学习海底捞,却超越不了海底捞的“变态服务”?

“麻将精神”

张勇在最初做的第一个火锅店,不叫海底捞,而叫“小辣椒”,第二次开店时,才取名叫“海底捞”。在四川麻将中,最后一张和牌叫“海底捞”。

张勇以此作为店名,意指在大海里捞无数财宝。有趣的是海底捞火锅不仅从麻将中得名,还从麻将中悟到了精髓:

第一,永不认输;

第二,都会主动配合;

第三,逢会必到;

第四,屡败屡战;

第五,从自身找原因;

第六,绝不受别人干扰;

第七,永远希望再来一次。

服务改变味觉

1994年,身为四川拖拉机厂电焊工的张勇,在简阳的街边摆起了4张桌子的麻辣烫小摊。

初次创业的张勇不懂麻辣烫制作,于是现学现做,如此出来的麻辣烫口味肯定不理想。张勇说:“想要生存下去只能态度好些,顾客要什么快一点,有什么不满意多陪笑脸。”

张勇奇迹般地发现,即使明明口味不怎么样的麻辣烫,但在经过他热情服务后,客户居然也会连连点头“味道不错”。正如张勇此后所言:“所谓特色就是你比别人多了一点点,而正是这‘一点点’为海底捞赢来了口碑。”

海底捞的“变态服务”在张勇创业之初就已雏形显现。张勇通过早年经验,发现“服务可以改变味觉”,这是一个可以获得“诺贝尔美食奖”的重大发现。可张老板却说,服务不是海底捞的核心竞争力。

把员工当人对待

有人问张勇,你的员工为什么如此努力工作,甚至其他餐饮企业出高薪挖都挖不走?张勇的回答掷地有声——我把他们当人对待。

张勇把自己员工当成自己的家人。

人人生来平等,不会因为职业是服务员而卑微,也不会因为是CEO而高人一等。

收入有高低,人格无贵贱。张勇精准洞察人性,发现了餐厅服务员“最深的渴望”——被尊重,由此为海底捞创造“家文化”。

1、氛围像家。海底捞有大量服务员都是张勇的老乡,大都来自四川简阳。海底捞特别员工鼓励把熟人介绍来工作,于是亲戚介绍亲戚,朋友介绍朋友,同学介绍同学,尽管身在外地,但是周围都是亲戚朋友,形成以乡情为基础的“家”。

2、饮食像家。海底捞的员工餐特别丰富,对于钟点工也不区别对待,和正式工一起吃,吃饱了,才能更卖力干。

3、生活像家。海底捞在开新店时,除了选店址外,比其他餐饮企业还多一个要求,就是员工宿舍。

a、员工宿舍必须在地上,绝对不让员工住地下室;

b、必须要有窗户,必须见到阳光;

c、距离饭店步行时间必须在20分钟以内。每个分店在员工宿舍的投入就有十几万甚至几十万,把员工像家人一样对待,即使会付出高昂的成本也不在乎。

更“变态”的,海底捞为员工宿舍配有专职保洁阿姨,为服务员换洗衣物和被褥,帮他们打扫房间。服务员的生活不仅像在家,更是有保姆的家。

4、内心像家。海底捞经常组织“老带新”“传帮带”等培训学习活动,培训新员工看地图、坐地铁;给员工父母邮寄奖金;还为员工的子女在简阳修建子弟寄宿学校。海底捞把员工父母、孩子和他们自己的照料工作,都承包下来了,员工还有理由不卖力工作吗。

说到这里,张勇说海底捞的核心竞争力不是服务,那么到底是什么?是人力资源体系。

海底捞你学不会,为什么?你看到的服务,只是人力资源体系的表现形式,其背后的深层逻辑是:企业服务好员工,员工服务好顾客。把员工伺候好了,员工才能有心情好好伺候顾客嘛,就是这么简单的道理。

员工是连接企业与顾客之间的桥梁,难点是企业如何激发员工积极性。之前讲了海底捞的“家文化”,在马斯洛需求理论中,是偏低层的需求,海底捞为每一位员工提供上升通道,帮他们满足“自我实现”的更高心理需求。

双手改变命运

“用双手改变命运”,这是张勇在2004年左右提出的有关企业文化的口号。而正是这一句口号的提出,让海底捞从此成为了一个改变员工命运的平台,更成为海底捞所有员工得以自我实现,活出精彩人生的舞台。

海底捞的晋升路线有“三条路”,适合不同员工的职业生涯规划。

袁华强,海底捞北京与上海区的总经理。

19岁时因家境贫困,没能上大学,在海底捞从门童做起,走了一条普通员工—优秀员工—领班—分店经理—区域经理—大区经理的职业发展之路。

袁华强在北京凭借自己的能力已经买房,是不是有种出任CEO,迎娶白富美,走向人生巅峰的感觉。

在海底捞,通过努力,从农民工“逆袭”成为经理的例子数不胜数,海底捞拒绝“空降兵”,所有高管几乎都是从一线被提拔上来的。

这样有两点好处:

第一,避免空降来的高管水土不服;

第二,营造公平竞争环境,只要努力,“今天的经理,就是明天的自己”。

放权,不怕员工贪污么?

在海底捞,副总、财务总监和大区经理有100万元额度的开支签字权,100万以下的支出不需要找张勇审核,负责人自己就有权支配;采购部长、工程部长和小区经理有30万元额度的审批权;店长有3万元额度的签字权。

店内的服务员,给客人退菜,免费加菜甚至免单,服务员自己就能做主。在其他饭店吃饭,就连送个小礼品,服务员都唯唯诺诺的需要“请示”店长,而在海底捞,每个服务员都有和店老板同样的权利。

你会问,如果员工贪污怎么办?

首先,员工都是一步一步提拔到所在级别,会很珍惜通过自己付出取得的地位;

其次,所谓“高薪养廉”,有高薪资,没必要抓小放大;

最后,外界经常强调海底捞的大胆授权,激励制度,但海底捞从来没忽视对检查和监督,发现违规,一律开除;

张勇和团队对于人性的精准把控,设计出了适合海底捞的完美制度,好制度能使坏人变好。

最后,从两个维度说明海底捞人力资源体系的牛逼之处:

1、离职率。餐饮行业普遍离职率在30%-60%,而海底捞的离职率仅不到10%;

2、人力成本。普通饭店人力成本不能超过17%,否则就很危险,而海底捞人力成本占总成本22%,还不算给员工的福利。

海底捞是餐饮企业的一股清流,其核心竞争力是独特的人力资源体系,张勇首先把人性想明白;通过人力体系,把人员用明白;最后,得以把生意做明白。

文章来源:中国加盟网;作者:小仙女;版权归中国加盟网所有,联系项目或转载内容请加微信:tcsdjmw,违规转载将承担法律责任。

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